形势逼人!行业翘楚梅奥也陷入危机了

变革不易,行业翘楚的变革更不易。

有着153年历史的梅奥医学中心(Mayo Clinic,下称梅奥),以诊断和治疗疑难杂症闻名,还是“以患者为中心”理念的开创者。在这里工作的医生无不认为这是他们最好的归宿,完美到无需修整。

可梅奥首席执行官John Noseworthy博士并不这么认为。在他看来,收入不断下降,政府健康项目、商业保险公司和雇主在医疗政策上的举动以及对医疗花费的控制,都让他如坐针毡。

因此,当外科医生要求增设两个手术室来满足开胸手术(这是梅奥主要收入来源之一)的需求时,Noseworthy不仅没有答应,还给外科医生施压,让他们重新设计开胸手术并将开支降低20%。

这项八年前提出的要求引发了一场历时数年的改造计划,几乎涉及到了梅奥的方方面面。直到现在,这项计划仍在实施中……

梅奥首席执行官John Noseworthy

形势逼人 梅奥失去了“免疫力”

梅奥的医院主要集中在弗罗里达州和亚利桑那州,在明尼苏达州的罗切斯特还有一个包括19家医院和44个诊所在内的医疗系统,总员工6.4万人。2016年,收入110亿美元,比2015年增长了6%。每年,梅奥会接待来自美国50个州和140个国家约130万名患者。每个月来梅奥参观的医生、医院管理者、政客和健康研究者的人数也差不多是这个数字。

但随着形势的不断变化,要保持增长态势,就必须适应Medicare新的支付方式、高自付额的医保方案和保险公司对疾病覆盖网之外医疗服务的限制。虽然Medicaid在ACA之下覆盖了越来越多的州,但特朗普政府很有可能改变这一局面。

以前不受此影响的梅奥也已经丧失了免疫力,Noseworthy说,“将来,我们得到的要远远低于我们的付出。”

虽然梅奥被视为“美国的宝藏”,CMS前代理主管Donald M. Berwick认为,这家医学中心和美国很多医疗系统一样,“太贵了,他们必须寻找办法,以更低的价格提供相同或更好的服务。”

其实不只梅奥,美国其他顶级医院也同样面临降低开支的压力,包括克利夫兰医学中心(Cleveland Clinic,下称克利夫兰)。尽管过去4年克利夫兰减少了8亿美元开支,其2016年的运营收入依然直降71%,仅为1.393亿美元。其原因是,报销压力、药费高昂和养老金计划调整。

2017年5月,位于波士顿的Partners Healthcare(由哈佛大学附属的布列根与妇女医院和麻省总医院共同建立的医疗系统),为了在一个新的监管、立法和消费驱动的环境中生存,计划在未来3年降低6亿美元的开支。

大刀阔斧 启动梅奥2020改造项目

Noseworthy在加拿大接受了神经医学的教育,是神经医学方面的专家,2009年成为梅奥的CEO。在2008年,他做了一份调查报告,主题是如何让梅奥做好迎接未来的准备。报告指出,由于人口老龄化、慢性病和颠覆性技术(如基因测序),未来将会出现一场收入下降而花费增加的风暴。

2008年8月,他把这份报告递交给梅奥的信托成员。六个星期后,雷曼兄弟消失了。这给Noseworthy敲响了警钟——哪怕是如此老牌的机构,面对危机,也可能不堪一击。

2009年,梅奥启动了2020再造项目(Mayo Clinic 2020 Initiative)。其中包括重新整合有进食、呼吸和吞咽问题的儿童的治疗,将确诊时间从210天缩短到4天,同时把麻醉和影像检查减少一半;通过扩大癫痫患者护理中的护士职能,将医生每次问诊的时间减少17分钟,给增加新病人腾出了时间;在下午时段增加急诊室医生数量,从而减少高峰时段患者等待时间。

进行这些调整就必须改变部分医生的日程,其中包括一项旨在优化医生日程的项目——“消除空白格”(eliminate white space)。其目标之一是给新患者、复杂疾病患者腾出更多时间,缩短已经“稳定”的患者的就诊时间,例如将其后续问诊时间缩短至30分钟。但这引起了很多医生的不满。

当心脏病专家Sharonne N. Hayes的一位患者从华盛顿飞过来进行复查时,她很快意识到30分钟根本不够。因为患者上次就诊之后有两次心脏病发作,需要进一步检查。

最后发现,偶然错误导致这位患者预约了30分钟问诊,尽管日程已经安排满了,Hayes依然利用午餐时间完成了问诊。“我知道他们的出发点是好的,想保存这种文化,但当你看到时间一点点流逝,你会发现这行不通。”Hayes说。

管理部门很快意识到了问题所在,并鼓励各部门自己想办法增加新患者。Noseworthy认为,这是整个项目都面临的问题,各个部门应该有自己的办法。

左二:梅奥心脏病专家Sharonne N. Hayes

心外科最先“开刀”

心脏外科的改造项目随着梅奥的大改造在2009年启动。也是在那一年,心外科医生要求增加两个手术室的要求被拒,并被要求降低20%的开支。

心血管外科主任Joseph A. Dearani回忆,开始大家很“失望”,但是“最后还是按照要求做了。”

心脏外科是最先“开刀”的。一个初步分析显示,同一个手术,不同心外科医生的花费在5.5万美元到11万美元不等。Dearani说,“这个差距太大了。”

随后手术室的团队展开竞赛,从上一台手术结束到准备好迎接下一台手术,看谁用的时间更少。同时,每位外科医生的数据都被展示出来,员工们讨论哪里做得好,哪里还有待改善。Dearani表示,竞争并无所谓胜负,其结果是将手术室周转时间减少了50%,到20至30分钟。

这一过程还发现了两个主要花费项目:外科医生机械心脏瓣膜的使用和患者住院时间。

梅奥的手术室里有很多品牌的机械心脏瓣膜,Dearani描述说,“就像走进了一家鞋店。”作为美国机械心脏瓣膜使用最多的机构之一,梅奥决定用其购买力来和供应商谈判,以得到更低的价格,并且规定外科医生只能用两个供应商的设备。用了两年时间,外科医生才协商同意最后用哪两种品牌。Dearani说:“最后确实达成了一致,但这件事也惹恼了不少人。”

为了减少患者住院时间,医生们开始在外地患者出院回家前一两天将其安排到宾馆,这两天里通过门诊进行检查。之前,很多患者都一直在医院待到自己上飞机离开前。这么做是因为,留在医院,患者不仅易受感染,还一直坐着,没有运动。“当你离开医院,你的活动可以提升胃口,身体恢复也更快。”Dearani说。

医生日程表也发生了很大的变化。以前习惯于每隔一天进行手术的外科医生,也习惯了每天进行手术。新患者开发机制让护士将术后护理流程化,更高效。

Dearani表示,心脏中心减少了数百万美元的花费,并缩小了各个医生之间的差异。至于是否达到20%的目标,Dearani并没有回答。

只是开始

“我们当中,有的人很有个性,并不愿意改变,但最后取得的成绩却让人大开眼界。”Dearani说。而对Noseworthy来说,心脏外科项目和其他项目一样,只是梅奥不断演变的一个缩影,其核心是保持处理复杂问题的能力。

此外,梅奥还在寻找增加收入的领域。梅奥参与了一个价值56亿美元的城市发展项目,该项目旨在将其总部所在的城市——罗切斯特变成一个医疗中心,与其在克利夫兰、巴尔的摩和洛杉矶的对手相抗衡。在此项目中,梅奥自己投入了30亿美元。

梅奥的改造项目——Mayo Clinic 2020 Initiative已经过去了一半,400多个降低成本和提高医疗质量的项目也都有了结果。Noseworthy称,过去五年,几十个再造项目已经帮助节省了9亿美元的开支。但外部分析者称,未来五年,梅奥拿到的报销还会降低5%到20%。

“暴风雨,才刚刚开始。”Noseworthy说。

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